（本節主要適用於自製延伸與委外 OEM 案型；代理進口案的規格由原廠決定，通常不適用。）
（代理進口案另需檢視進口關稅與原產地規則；委外 OEM 案另需檢視產地標示規則。）
用可取得的數據交叉估算目標品類的市場大小，判斷這門生意的量級值不值得投入。常用來源包括：
不需要精確數字，量級對了就夠用。幾個來源的數字能互相驗證，說明這個品類是成長、持平還是萎縮，以及大概是多大規模的生意。
到目標通路（MT、GT、藥妝連鎖、傳統雜貨店、電商）實地觀察或訪談，掌握同品類產品目前的鋪貨狀況：哪些通路有在賣、主要品牌的排面配置、貨架位置、促銷方式，以及經銷商或零售窗口對這個品類的銷售回饋。
越南傳統通路 tạp hóa 資訊不透明，第一線窗口（經銷商、業務、零售老闆）的觀察反而最準，成本也最低。
鎖定消費者上架後會直接拿來比較的主要競品（通常 3–6 個品牌），依品類設定比較維度，攤開來比。
適用於進入全新品類或不熟悉的市場領域時，幫助盤點政治法規、經濟環境、社會趨勢與技術變化。若為公司既有品類的延伸品項，可直接引用公司層級的年度市場背景資料，不需要每案重做。
若外部環境變化較大、需要整理應對策略時可使用。注意不要把內部資源盤點混進來，那是主管層級的營運判斷。
完成消費者需求驗證與競品分析後，可用 SWOT 將外部調查的重點收斂成新品的應變對策。這一步要回答的是：「外在變化出現時，我們要採取什麼行動？」
使用方式：先挑出最重要的市場機會與威脅；再依下列四種組合，逐一思考應對做法。不要把「四力盤點」放進這個 SWOT；四力盤點是另一段獨立的內部資源檢查，直接盤點人力、物力、財力與資訊力夠不夠，不需要額外套用外部策略工具。
使用結果：選出新品最優先的外部應變方向，作為下一步產品定位要解決的問題與差異點。
適用於跨品類或需要新產線投資的案子。既有品類的延伸品項，主管通常已經掌握內部資源狀況，不需要每案正式盤點。